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羽绒神话正在破灭？波司登的内困外忧

2017-03-13     来源：搜狐     浏览量：2268

一、内外陷困境

去年，国产老牌羽绒服企业波司登度过了40周岁的生日，今年，则是它上市的第10年。时间坐标所刻下的庄重纪念仪式，要么让人心里喜悦，要么让人心里五味杂陈。对于波司登创始人、董事长高德康来讲，仪式的滋味恐怕是后者。

去年夏天，波司登公布的年报（截止2016年3月）延续了过去三年的疲态，业绩继续下滑，收入约57.87亿元，同比下滑8%，关店1328家。前年，它似乎被迫刷新了中国零售的一项记录，关店的数量达到5106家。

依靠羽绒服，高德康苦心搭建了一个战舰，但他不满足于此，而是希望发展非羽绒的服装品类以及国际业务，将波司登打造成一个航空母舰。

而在今年2月，船只漏水，国际化又出现败笔，波司登在英国伦敦开设的首家海外旗舰店正式关闭。

2012年，伦敦奥运会开幕前一天，这家投资将近3500万英镑的店铺正式营业。当年稍晚些时候，高德康还在牛津大学做了一场演讲。在这场被某些媒体誉为“首次出现中国民营企业家的身影，中国品牌登堂入室转型高端”的演讲中，高德康说：“伦敦奥运会刚刚过去，每个人都知道百米短跑冠军是闪电侠博尔特，但在座的谁知道法国或是肯尼亚的百米冠军是谁？同样的道理，波司登绝不愿意在取得中国服装的领导地位后止步不前，而放弃自己的理想和雄心。”

他又说：“想象一下生活在上海的年轻人，在日常消费选择上和在座诸位有什么不同？吃麦当劳、喝可口可乐或者星巴克，穿耐克鞋，玩魔兽争霸的网络游戏，去H&M或ZARA买衣服。如果波司登不是一个国际名牌，很可能不会出现在他们的衣橱里，就像现在它还没有成为你们的服装首选一样。”

但曾经的领先者、开创者如今内外交困。

二、耻辱与羽绒

“波司登”是高德康于1992年想出的品牌名字，他的解释是，自己承接来料加工的品牌“秀士顿”是美国城市休士顿，联想到美国一个温度常年较低的城市波士顿，那里有哈佛、麻省理工等知名大学，于是利用谐音，取名“波司登”。一来，这个名字洋气，他想着中国消费者可能会接受，二来，他也是希望波司登有一天能进入美国市场。

1976年，江苏省常熟县白茆公社山泾村二大队24岁年轻人高德康，因不甘贫困，带着11位农民成立了缝纫组，用8台缝纫机开始了创业。他的裁缝技术来自父亲的传授。这个作坊式的缝纫机组没有自己的产品，只给别人做一些来料加工的活儿。

三年后，高德康正式成立一家服装厂，但凭借声誉拿到了来自上海一家服装厂的订单。为了厂子的生存，他做采购、做缝纫、做快递员。靠着一辆自行车，他白天送货，奔波往返于上海、昆山等地。在一些媒体报道里，他绝对是个骑行高手：从村里往返上海购买原料，递送成品，每天骑行200公里。

让高德康一直无法忘却的屈辱，是有一次自行车爆胎，无奈只好扛着百斤重的成衣去挤公交时，车上城里人闻着他一身汗臭味，将他推下车，嘴里还讽刺骂着他“乡巴佬”。被人鄙视的经历刺中了高德康的内心，他发誓要脱贫致富，过上好日子，把厂子开到城市去。

1984年，高德康开始为上海一家羽绒服做贴牌生产。那时羽绒服流行才10年，样式臃肿，颜色单调，并不被市场看好，加工羽绒程序复杂，许多企业都不愿接这样的生意。“第一次做羽绒服，我就感觉潜力巨大。”高德康说。

他开始调整经营方向，一边继续承接订单业务，一边潜心研究羽绒服的相关生产知识。慢慢地，他掌握了从生产、加工到制作羽绒服的技术。靠着之前的资本积累，他决定进军羽绒服行业。

注册“波司登”品牌，是高德康创业历史上一个重要拐点，自此，他迈出了打造羽绒服品牌的第一步。1994年，波司登羽绒服正式面市销售。

四年后，高德康决定实施多品牌战略，先后成立了“雪中飞”、“冰洁”、“康博”等多个面向不同消费者，不同价位的子品牌。这种羽绒服品牌矩阵加上代理商的渠道帮助，波司登迅速成为中国羽绒服行业老大。2006年，全球三分之一的羽绒服产自波司登，次年，波司登在港股上市。

三、已成为历史

在常熟波司登展览室里，摆着一辆破旧的二八自行车、两台古董级的裁缝机、出差的保险单、账务结算表等高德康早期创业时的象征物。另外，还有几件值得纪念的羽绒服，一件红色的是波司登史上销售冠军，2006年卖了1035976件；一件暗蓝色的是销售亚军，2007年卖了890497件。

但这些都是历史。波司登自2012年公司业绩达到顶峰，营收93.25亿元，净利10.79亿元；此后业绩逐年大幅下滑。

实际上，为确保波司登的影响力，高德康早在危机来临之前就抢先一步。

2009年正是zara、优衣库等快时尚以及电子商务在中国爆发的临界点。高德康看到新趋势对于波司登这种产品单一，且主要依靠一万多家门店的品牌带来的冲击。也就是在这种情况下，波司登提出了“四季化、国际化、多品牌化”的转型战略。

所谓四季化，也可以称作非羽绒战略，是去拓展羽绒服之外的服装品类。它实际上与多品牌战略有重叠之处。除了自创品牌外，波司登从2009年开始，先后收购了多家男装、女装以及童装企业。但高德康的这些举措成效不大。

2012年，高德康终止了与美国街头潮牌洛卡薇尔的合作。2014年，波司登放弃了自创女品牌瑞琦。公司称：“集团计划终止盈利能力不济的服装品牌，让集团资源集中于核心业务上。”最近，波司登还发布公告，准备出售旗下休闲男装品牌摩高。

据报道，2010 年战略开始实施时，高德康给出的承诺是“未来三到五年，将旗下非羽绒服业务占整体销量的比例提升至 30%”，成为一个“综合性服装品牌”。但目前波司登非羽绒业务占比仅为17.6%。

高德康的国际化战略，曾吸引了无数眼球。要知道，中国纺织服装的国际化，大多是“孔雀东南飞”的思路，那是受制于国内较高的生产成本，而将工厂迁到东南亚的举措。伦敦的旗舰店开张后，作为人大代表的高德康也曾在两会上递交提案，希望国家在政策层面给予支持。

实际上，伦敦旗舰店有其特色。它非羽绒服定位，而是主打高端男装，对标的是奢侈品牌 Hugo Boss，完全英国设计。除此之外，在意大利、纽约等地，波司登也以兼并等手段做过尝试。

高德康认为，伦敦店的形象对波司登品牌也有加分作用，可以在国际和国内将形成一个互动的大市场。但伦敦繁华地段的时髦形象是否真能改变国内消费者对波司登的传统印象？从现在关店这一事实来看，不仅英国人对时髦形象不买单，而国内的消费者也是如此。

而在核心的羽绒业务中，高德康采取了关店止损，优化渠道、供应链等措施进行补救。去年，高德康又关停了羽绒服品牌康博。值得一提的是，在羽绒和非羽绒这两项业务之外，波司登还有一项贴牌加工业务。某些时候，贴牌业务还承担着输血功能。

四、自我剖析

去年夏天，高德康在接受采访时，分析了波司登的困境。

谈及业绩下滑的原因，高德康说：“我认为第一个是成本原因，我们要降低成本，比如管理上扁平化，降低管理成本。因为管理不像生产设计，居于第一线。第二是需要保证和提高质量。波司登最重视的就是质量，当然提高质量还包括提高产品的时尚度，要在设计创意上创新。我的感触是，我们要做时代的企业，时代的企业就是说服装是要给时代的人穿的，因此要用年轻人去做时代的企业，因为他们了解时代，和我们想法不同。”

这些话的意思是，波司登的产品、管理能力还有待提升。当然，在外界看来，波司登确实老化，成为老人品牌。

谈及四季化战略的教训，高德康说：“我认为是规划没有做好，以后并购的动作一定要慢，必须步骤到位，人才到位才能做。这就要求事先必须做好规划，规划必须落实，否则一定不要做。另外团队要落实，要有担当，没有团队宁可不做。”

这句话的意思是，波司登之前的并购有些激进，规划和团队都没有做好。

就在2014年，高德康挖来女鞋公司达芙妮首席战略官梁旭晖担任波司登CEO，但次年对方就因“家庭缘故”离职。高德康没有寻求职业经理人的计划，他说：“我打算带好队，站好最后一班岗，用3到5年的时间，给企业定好战略方向，这是我觉得最重要的事情。”

五、艰难与轮回

1994年冬天，高德康注册的“波司登”牌羽绒服开始在市场上售卖。但厂子生产的23万件羽绒服在冬天快结束时只卖了10万件，其余全都压在仓库，更加要命的是，银行催着他还上800万元的贷款。

这是他创业时最为艰难的时刻。

“当时，真是跳楼的心都有啊！”多年后，高德康回忆说：“可是考虑到还有好几百人等着吃饭，就觉得我必须要为他们负责，为企业负责。”

高德康决定全面考察市场，以找出销量差的原因。他最后发现，卖不出去不是因为新品牌接受度的问题，而是面料、款式不适合北方人的体形与需求。他开始在全国设立办事处，对产品和企业管理进行了改革。正是这次危机以及他的变革，让波司登真正崛起，随后稳坐中国羽绒服市场头把交椅。

十二年后，高德康又遇到了难题。如今的市场环境，在新技术和新对手的推动下，变得既热闹又残酷，依然信奉四季化、国际化和多品牌战略的65岁羽绒服大王高德康——尽管外界有人批评他用力分散，而没有抓住集中施力点——需要思考的最根本问题，是如何去吸引那些新一代的消费者。

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